海外營(yíng)銷:一場(chǎng)磨煉 幾多思索

為了總結(jié)2012年中國(guó)外經(jīng)貿(mào)領(lǐng)域的成功模式與經(jīng)驗(yàn)，國(guó)際商報(bào)社于2月1日召開“2012年度‘中國(guó)商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)’新春報(bào)告會(huì)”。其間，與會(huì)的企業(yè)決策者們就“海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，自建還是收購(gòu)”“中小企業(yè)怎樣納入大型企業(yè)的價(jià)值鏈，抱團(tuán)走出去”等議題暢談了各自的想法。

2月1日，在以“新思維打造新優(yōu)勢(shì)新模式成就新價(jià)值”為主題的國(guó)際商報(bào)社“2012年度‘中國(guó)商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)’新春報(bào)告會(huì)”上，來(lái)自陶瓷、工程機(jī)械和軟件外包企業(yè)的負(fù)責(zé)人，在回顧、梳理各自海外營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程中，現(xiàn)場(chǎng)探尋了關(guān)于“海外營(yíng)銷應(yīng)遵循的模式和法則”“最好的購(gòu)并時(shí)機(jī)是否是現(xiàn)在”等問(wèn)題，甚至不避諱分享曾經(jīng)在海外市場(chǎng)投資失利的經(jīng)歷，以提醒更多中國(guó)企業(yè)。

金融危機(jī)后購(gòu)并的最佳時(shí)機(jī)來(lái)了？

在討論以哪種方式進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)最適宜之前，需要拎清的是，這個(gè)“最壞的時(shí)代”對(duì)于購(gòu)并營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)來(lái)說(shuō)，是否是“最好的時(shí)代”？

福建佳美集團(tuán)公司總經(jīng)理陳志翰：金融危機(jī)后，來(lái)找佳美談的國(guó)外公司很多，談的無(wú)非是三個(gè)層面，合作、控股或者收購(gòu)。與這些當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，資源是現(xiàn)成的，渠道也建好了，但佳美卻非常謹(jǐn)慎。出售的企業(yè)一定有自身的問(wèn)題，要清楚收購(gòu)企業(yè)的問(wèn)題是否是自己可以解決的。對(duì)現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)資金不是問(wèn)題，更大的問(wèn)題是，接手后，品牌的維護(hù)、法律法規(guī)的熟悉、本土化的管理和融合，實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)可控比例有多大？看似遍地機(jī)會(huì)，但形勢(shì)不好的時(shí)候更要謹(jǐn)慎。

圣象集團(tuán)有限公司海外業(yè)務(wù)總監(jiān)黃新躍：

圣象的國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施多年，真正的開始是在2008年年底。2009年，圣象控股了韓國(guó)和美國(guó)的兩家公司，進(jìn)行了購(gòu)并的嘗試，到目前為止還是比較成功的。前年年底，圣象又建立了歐洲總部，在香港建立了子公司。

但是，無(wú)論企業(yè)購(gòu)并還是自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，“走出去”是為了什么？不是為購(gòu)并而購(gòu)并，不是為“走出去”而“走出去”。對(duì)目前的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題是人才儲(chǔ)備和對(duì)國(guó)際化大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。早做準(zhǔn)備，及時(shí)彌補(bǔ)。就算現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模還不太大，小的購(gòu)并和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)時(shí)發(fā)現(xiàn)不了，將來(lái)在面對(duì)大規(guī)模購(gòu)并的時(shí)候，這些問(wèn)題會(huì)更突出。贏得更大的市場(chǎng)份額，是基于能力，量力而行的結(jié)果。

海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)自建好還是收購(gòu)好？

轟轟烈烈的跨國(guó)購(gòu)并，能有多少企業(yè)玩得起？海外直接投資，法則要點(diǎn)又在哪？對(duì)于希望深度發(fā)掘國(guó)外市場(chǎng)的企業(yè)，哪種是學(xué)得會(huì)、吃得起的“海外營(yíng)銷套餐”？

陳志翰：1998年，佳美在美國(guó)注冊(cè)了公司，但并沒(méi)有實(shí)際運(yùn)營(yíng)。出去時(shí)企業(yè)往往只看到訂單的差價(jià)、利潤(rùn)的增長(zhǎng)、客戶的開發(fā)，其實(shí)當(dāng)?shù)氐姆芍贫扔袝r(shí)是和貿(mào)易環(huán)境一樣需要很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)適應(yīng)和熟悉。

考慮之后，佳美采取了“強(qiáng)弱合作”的方式來(lái)開發(fā)海外市場(chǎng)。因?yàn)樘沾捎性S多細(xì)分市場(chǎng)，雖然佳美的一些客戶在行業(yè)中實(shí)力很強(qiáng)，但也不可能做到全面領(lǐng)先?，F(xiàn)在，佳美與美國(guó)三大日用陶瓷供應(yīng)商中的一家保持著非常好的合作關(guān)系，對(duì)方在日用陶瓷方面有很強(qiáng)的市場(chǎng)表現(xiàn)，希望在工藝上有所發(fā)展，這部分恰是佳美的強(qiáng)項(xiàng)，雙方在歐美市場(chǎng)上的“強(qiáng)弱合作”，使得佳美可以利用他們的銷售渠道開拓市場(chǎng)。

黃新躍：圣象的購(gòu)并和自建是同時(shí)進(jìn)行的。現(xiàn)在看來(lái)，購(gòu)并和自建各有收獲。選擇自建還是購(gòu)并主要看機(jī)遇，但更重要的是無(wú)論是購(gòu)并還是自建，按照市場(chǎng)化的方式管理是最簡(jiǎn)單的。

圣象的海外公司基本采用當(dāng)?shù)厝瞬?，在制度和產(chǎn)品層面也都盡量去適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，匹配得好才能成功。而在與原購(gòu)并公司的思路與文化融合上，更需要求同存異。一開始母公司要包容，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度去管理企業(yè)，反過(guò)來(lái)母公司對(duì)其影響力也在加大，才能最終達(dá)到多贏。

近兩年圣象海外公司盈利情況不錯(cuò)，平時(shí)管理中圣象并沒(méi)有過(guò)多參與，更多的是支持。隨著這幾年經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的了解加深，雙方默契度也越來(lái)越高。

國(guó)際化品牌如何建設(shè)？

金融危機(jī)的余火，正在慢煲著一鍋全球經(jīng)濟(jì)萎靡的老湯。如何最大程度避免國(guó)外市場(chǎng)的拖累，加快國(guó)際化品牌的建設(shè)進(jìn)程，企業(yè)心智和戰(zhàn)術(shù)的磨礪與提升至關(guān)重要。

陳志翰：我國(guó)陶瓷行業(yè)的品牌基本還只限于國(guó)內(nèi)范疇，在國(guó)外建立受到認(rèn)可的品牌任重道遠(yuǎn)。目前世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)紛繁復(fù)雜，對(duì)市場(chǎng)有精準(zhǔn)的判斷才是企業(yè)的立足之本。不同的企業(yè)，有的專長(zhǎng)是制造，有的是爭(zhēng)取訂單，如果能將不同長(zhǎng)處的企業(yè)團(tuán)結(jié)在一起，將中小企業(yè)納入大型企業(yè)的價(jià)值鏈，抱團(tuán)“走出去”，對(duì)品牌國(guó)際化建設(shè)也是一種成功。

黃新躍：圣象會(huì)采購(gòu)大量同行的產(chǎn)品，帶動(dòng)他們一起“走出去”。然而無(wú)論走到哪，一家公司最主要的是要有其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不管國(guó)際化目標(biāo)是如何定的，建立自己穩(wěn)定可靠的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和品牌是長(zhǎng)期任務(wù)。同時(shí)，圣象也希望有更多同行“走出去”，提升海外市場(chǎng)對(duì)中國(guó)產(chǎn)品整體認(rèn)可度。