中國日報網(wǎng)消息：3月22日，凱洛格公司（Keylogic）在北京柏悅酒店舉行了企業(yè)大學白皮書5.0發(fā)布會，在將企業(yè)大學理念引入中國企業(yè)的進程中邁出堅實一步。企業(yè)大學的創(chuàng)建對中國發(fā)展創(chuàng)新型經(jīng)濟，實現(xiàn)“十二五”期間的國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型具有重要意義。

在充滿變化的年代，快速有效的學習已經(jīng)成為許多企業(yè)打造核心競爭力的重要手段，而以戰(zhàn)略伙伴為定位的企業(yè)大學正在成為有效幫助企業(yè)厘清戰(zhàn)略、打造執(zhí)行力的伙伴。企業(yè)大學（Corporate University）是當今企業(yè)管理領(lǐng)域最熱門的話題之一。從1956年全球第一個“企業(yè)大學”——通用電氣（GE）克勞頓學院的成立，到迪斯尼大學等世界500強的企業(yè)大學的相繼創(chuàng)建，再到摩托羅拉將企業(yè)大學的理念引入中國后，海爾大學、國航大學、用友學院、聯(lián)想管理學院等等國內(nèi)許多企業(yè)大學的紛紛建立，都吸引了多方面的關(guān)注。而這些企業(yè)大學也為企業(yè)乃至整個企業(yè)界的生存、發(fā)展和變革，提供了極為重要的作用。

與單純的企業(yè)培訓機構(gòu)相比，企業(yè)大學在孕育之初，就被賦予了一定的戰(zhàn)略高度。美國紐約市企業(yè)大學咨詢公司總裁、企業(yè)大學研究專家珍妮·梅斯特（Jeanne C. Meister）在其著作《企業(yè)大學》（Corporate Universities）中就指出，企業(yè)大學與傳統(tǒng)培訓部區(qū)別的焦點在于從一次性培訓活動（側(cè)重培養(yǎng)員工的個人技能）轉(zhuǎn)向建立持續(xù)的文化（員工之間互相學習，分享創(chuàng)新和最佳時間，著眼于解決實際的經(jīng)營問題）。公共關(guān)系專家羅振宇教授也曾表示，企業(yè)中有一種“看不見摸不著但又存在的東西往往是最有價值的，它有時體現(xiàn)為品牌、有時體現(xiàn)為組織方式、有時體現(xiàn)為企業(yè)文化”。所以建立企業(yè)大學的意義就在于給外包之后剩下的企業(yè)的核心價值找一個“運行平臺”讓其能夠被員工理解并傳承下去。　

由此可見，企業(yè)大學不應(yīng)該僅僅是一個從企業(yè)內(nèi)部培訓機構(gòu)轉(zhuǎn)化而來的單純的人才培養(yǎng)機構(gòu)。一個培訓事務(wù)處理的專家，更應(yīng)該是在戰(zhàn)略層次下建立起來的傳遞企業(yè)文化和價值觀、提高企業(yè)員工績效水平、員工的企業(yè)責任感以及企業(yè)核心競爭力的全新組織形態(tài)，它實際承擔著企業(yè)文化傳播、企業(yè)自身發(fā)展和變革的職能。在國際上，眾多著名的企業(yè)大學已經(jīng)樹立了成功的“全球典范”，使得企業(yè)大學真正發(fā)揮了它傳播、分享文化的責任，如摩托羅拉大學的核心課程是六西格瑪，而西門子管理學院的核心課程是S系列的領(lǐng)導力培訓教程。這些跨國企業(yè)企業(yè)大學的核心課程都是區(qū)別于技能培訓的管理內(nèi)容。通過這些內(nèi)容，企業(yè)大學有機整合了培訓開發(fā)、組織文化發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃，通過促進個人發(fā)展，促進個人與企業(yè)的融合來進一步提升組織績效的發(fā)展和文化的傳承。

再如惠普就將員工培訓的部分交由教育培訓部來完成，而惠普的企業(yè)大學惠普商學院則專門負責對外部客戶及合作伙伴分享其近70年的管理經(jīng)驗，從而讓更多的合作伙伴在這里了解到惠普的歷史、惠普的理念以及惠普的文化。在國內(nèi)，企業(yè)大學的作用已經(jīng)受到了眾多國內(nèi)企業(yè)的青睞，眾多的企業(yè)大學如雨后春筍般紛紛興起。從國內(nèi)第一所春蘭大學出現(xiàn)到2008年用友學院、國航大學等眾多知名企業(yè)的企業(yè)大學成立，國內(nèi)企業(yè)大學數(shù)量已經(jīng)上千家。但是，從目前來看，大部分中國企業(yè)大學并沒有真正實現(xiàn)其在企業(yè)中的戰(zhàn)略作用，尤其是企業(yè)文化傳播、企業(yè)績效提升和滿足企業(yè)整體經(jīng)營策略需求方面。

從目前看，中國的企業(yè)大學呈現(xiàn)幾種不良的狀態(tài)：首先，重硬件而輕軟件。大量的資金用于基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，而忽略課程體系的提升、培訓師資的培養(yǎng)、培訓方式的創(chuàng)新等影響企業(yè)大學長足發(fā)展的基本問題。不少企業(yè)大學占地面頗廣，現(xiàn)代化的教學設(shè)施也基本一應(yīng)俱全，但打開課程介紹卻發(fā)現(xiàn)其羅列的課程科目都是培訓市場上常見的通用管理技巧類課程，甚至有些照搬MBA培訓模式，而忽略了企業(yè)自身的精華，缺乏企業(yè)個性化的影子。在講師方面，凱洛格（KeyLogic&TLS）的調(diào)查顯示，僅有8％的國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部培訓講師的數(shù)量超過其總講師數(shù)量的70％。而在全球范圍來看，越優(yōu)秀的企業(yè)大學，愈能很好地開發(fā)企業(yè)內(nèi)部講師資源。在GE培訓發(fā)展中心，外部講師的聘用只占10％15％，他們會不定期邀請一線高層管理人員（如CFO、CEO等）來兼職授課。

其次，重培訓功能而輕戰(zhàn)略作用。凱洛格（KeyLogic&TLS）2008年度企業(yè)大學白皮書就指出，中國的企業(yè)大學大多都是由原有的企業(yè)內(nèi)部培訓部門演變而來，并沒有為轉(zhuǎn)型做好準備，72％的企業(yè)大學所關(guān)注的核心話題，大部分仍集中在“如何做好事務(wù)專家”方面，如培訓需求調(diào)研、課程實施組織等等。而實際上，企業(yè)大學應(yīng)作為戰(zhàn)略目標的解讀者、學習需求的分析與評估者、人才培訓體系設(shè)計者、培訓課程的設(shè)計開發(fā)者、培訓過程服務(wù)監(jiān)控者、效果評估者、學習型組織的推動者。

再次，重形式而輕定位。對于目前的不少企業(yè)來講，企業(yè)大學實際上只是一個為了形象，為了面子而必須存在的“面子”功能：從企業(yè)內(nèi)部的培訓機構(gòu)轉(zhuǎn)化而來之后，除了名稱有了更改之外，其他的如內(nèi)容、形式、人員、課程設(shè)置等等方面基本沒有太大的改變，無法起到其應(yīng)有的作用。造成這個現(xiàn)象一個重要的原因，就是企業(yè)對于企業(yè)大學的定位并沒有一個清晰的認識，而僅僅將其作為一個隸屬于人力資源部門下的培訓機構(gòu)，而非一個戰(zhàn)略發(fā)展層面的獨立機構(gòu)。

不過，已經(jīng)有不少企業(yè)開始意識到中國企業(yè)大學現(xiàn)狀中的不足之處。凱洛格公司2011年的研究成果中用了一個重要的詞，從轉(zhuǎn)型到重塑，論述了企業(yè)大學從停留在事物專家之余，培訓體系在企業(yè)內(nèi)部是一座可怕的孤島。培訓體系是一個模塊，有利于業(yè)務(wù)運營體系之外。培訓工作和業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系非常脆弱，業(yè)務(wù)部門存在的問題，業(yè)務(wù)部門存在的績效問題，業(yè)務(wù)部門存在發(fā)展中的難題和瓶頸很少會成為培訓項目涉及的輸入點和起始點。很多培訓項目發(fā)現(xiàn)和業(yè)務(wù)部門的績效問題連接脆弱，和業(yè)務(wù)部門的瓶頸和難題也連接脆弱。

雖然培訓部門常從管理空間上和人力資源部門要么在物理上同在一個辦公樓，要么在管理上和人力資源管理的其他部門職能在一起，盡管在一個部門，但是連接如此脆弱。培訓和人力資源傳統(tǒng)的招聘有連接嗎？沒有太多連接。但是這一個環(huán)節(jié)看似沒有必要有連接的關(guān)系，卻成為豐田公司在中國最大的競爭優(yōu)勢。在中國的市場，豐田在中國有140多所培訓學校，在這140多所聯(lián)合培訓學校里，又有很多的豐田專家。豐田可以源源不斷從所合作的院校當中源源不斷招聘到技術(shù)工人、生產(chǎn)工人和銷售人員以及維修技工。這些人到了豐田之后能夠快速走上工作崗位，因為這些職業(yè)院校按照豐田標準已經(jīng)開始了預培訓，大大減緩了新人上崗的速度，大大提升了培訓的效率。

很多企業(yè)里人力資源部分有一個績效管理，但是它和培訓也沒有太多關(guān)聯(lián)。很多企業(yè)大多沒有形成閉環(huán)的形成，很多企業(yè)做完績效考核意義給員工發(fā)工資，但是績效考核真正的意義并不是發(fā)工資，更重要的是通過績效考核提升員工技能，幫他獲得高等級技能。只有這樣才能高等環(huán)節(jié)。但是很多企業(yè)沒有形成完整的閉環(huán)。如何把這座斷橋修好，必須要靠培訓。必須要靠經(jīng)理人員對員工培養(yǎng)工作的深度參與。如果沒有直線經(jīng)理對員工培訓的深度參與，如果沒有培訓部門對短缺的修復，績效考核永遠是在發(fā)工資。在這個時候無論招聘還是績效，還是人員晉升，這些很多人力資源的模塊和培訓工作是息息相關(guān)的，應(yīng)該是非常緊密聯(lián)合體，但是在企業(yè)里他們之間的連接如此脆弱，甚至是沒有連接。這種沒有連接導致了培訓工作難以更好開展，同時培訓工作效果也難以得到更好的凸顯。

培訓體系應(yīng)該改變過去狹隘的觀點過渡到更寬廣的領(lǐng)域，從培訓體系到人才培養(yǎng)。怎么完成這種過渡，凱洛格5.0版這本白皮書里提到一個重要的模型，人才培養(yǎng)七要素模型。這種模型非常簡單，一個核心模塊是組織能力規(guī)劃。培訓從業(yè)者應(yīng)該能夠站到組織能力的高度看整個公司的培訓需求。另一個模塊是員工個人能力的計劃。要通過學習發(fā)展這個模塊把組織能力的需求和員工個人能力的提升緊密銜接在一起。如何去銜接呢？組織能力規(guī)劃一般可以拆成兩個部分，一個是滿足現(xiàn)在競爭需求的能力，一個是滿足組織未來戰(zhàn)略需求的能力。一個是現(xiàn)在的，一個是為了滿足未來戰(zhàn)略方向企業(yè)希望增加的增量能力。如何翻譯為員工的能力？這里面經(jīng)過兩個重要模塊，一個是能力模型，必須要把組織能力變化為對員工個人能力的要求。另外一個是評價體系，通過度量衡體系看出員工和組織能力要求之間的差距，再到員工個人能力。這是非常簡單的存量的組織能力。

企業(yè)培訓工作必須要有前瞻性，可以說很多企業(yè)培訓工作是被動式，培訓工作在很多企業(yè)里更需要帶有更多前瞻性、主動性。因為培訓是一項滯后性工作，培訓從來不會像建工廠一樣，那么速度那么快。建工廠只要有錢可以在六個月建起來，但是無論有多少錢可能都無法在六個月時間內(nèi)培養(yǎng)一千名優(yōu)秀的管理人員。因為培訓工作滯后性要求培訓工作更需要有前瞻性，但是現(xiàn)實并不是這樣，很多培訓工作經(jīng)常是被動反應(yīng)，缺乏更強的戰(zhàn)略。

需要關(guān)注如何思考面向未來的戰(zhàn)略要求，現(xiàn)在要開始為儲備哪些組織能力。要通過連貫模塊把未來的組織能力翻譯成現(xiàn)在的培訓學校。一個是人才盤點模塊，另一個是繼任規(guī)劃模塊。這兩個不是面向現(xiàn)在的，更多是面向未來的。通過這幾個要素，冀希望于把組織能力和員工能力緊密聯(lián)系在一起，把過去過于狹隘、或者單純的培訓體系這一個孤島能夠和人力資源，特別是戰(zhàn)略性人力資源建立緊密鏈接，打造一體化的人才連接。最新版白皮書做了很多思考和探索。總共的調(diào)查涉及到18個行業(yè)、153個企業(yè)，對象69%都是培訓經(jīng)理以上級別，三分之一企業(yè)規(guī)模超過一萬人，研究了八家標桿企業(yè)。提出了培訓體系掃描器的工具和方法，這個主要關(guān)注培訓體系幾大核心模塊，如戰(zhàn)略集成、培訓體系的管理、項目開發(fā)、交付運營、學習技術(shù)等。

在今天的中國，企業(yè)大學已經(jīng)不再是一個新鮮而又陌生的概念。在2008年，國航大學、中國電信學院、用友大學等企業(yè)大學如雨后春筍般掛牌成立。2010年全球企業(yè)大學的數(shù)量達到3700所，《財富》世界500強企業(yè)中，有近80%擁有或正在創(chuàng)建自己的企業(yè)大學。在不久的將來，企業(yè)大學的數(shù)量甚至將會超越傳統(tǒng)的大學，成為未來成人職場教育及終身學習的主流。以戰(zhàn)略高度崛起的企業(yè)大學正在穩(wěn)步躋身于企業(yè)經(jīng)營管理的中心地位。（中國日報記者   李洋    編輯   裴培）